3 questions à Dominique Pon

Dominique PON est Directeur de la Clinique Pasteur à Toulouse (31), lauréat des trophées de la FHP 2011 dans la catégorie Ressources Humaines.

En quoi consiste votre démarche ?
Notre établissement est globalement très impliqué dans des démarches de développement durable et nous souhaitions faire plus dans le volet social, notamment en direction de nos personnels soignants. Nous nous sommes donc intéressés au modèle d’établissement attractif ARIQ (Attraction, Rétention, Implication des infirmières et Qualité des soins) et aux idées managériales et sociétales des hôpitaux « magnétiques », fortement répandus au Canada et en Belgique. ARIQ nous a permis de bénéficier d’un référentiel pré-établi défini autour de trois axes : le sens d’une mission, le support organisationnel apporté par l’institution à ses collaborateurs et la stratégie d’ouverture vers l’extérieur et le concept d’hôpital magnétique nous a permis de traduire dans les faits des concepts managériaux novateurs et bénéfiques pour les personnels soignants.
Comment se traduit cette démarche dans les faits ?
Un hôpital magnétique a pour philosophie de favoriser l’autonomie professionnelle des infirmières avec une gestion des unités décentralisée et une capacité d’innovation encouragée. Nous avons donc en priorité mis en place une hiérarchie plate et un environnement qui cherche à reconnaître le travail de chacun et à responsabiliser les personnels. Porté par la directrice adjointe en charge des ressources humaines, ce projet a démarré il y a plus d’un an. Décloisonner les catégories de professionnels, favoriser les échanges et l’entraide inter-services et avec les médecins a été souhaité en priorité par nos personnels. Nous avons donc tous ensemble élaboré une charte de solidarité qui doit pouvoir contribuer à favoriser le bien-être au travail, la réduction du stress, qui sont au demeurant des sujets d’actualité. 

Quels bénéfices en tirez-vous ?
Avant de parler des bénéfices, il faut parler des investissements ! A titre personnel, je m’astreins par exemple à faire le tour de tous les services régulièrement, à rencontrer les équipes même celles de nuit, à avoir un contact direct avec les personnels. L’absentéisme et le turnover sont des problèmes récurrents pour tous les établissements, et chez nous comme ailleurs, la pression tarifaire pèse sur nos marges de manœuvre en matière de politique salariale, et génère un risque social permanent. Aussi, nous souhaitons mettre en place progressivement une démarche « venant du terrain » qui nous pousse à concevoir différemment notre travail de manager et à mettre plus encore de la valeur dans l’humain. Nous sommes convaincus que les bénéfices seront visibles sur le long terme, et nous espérons aussi à plus courte échéance une amélioration de la qualité de vie de nos soignants, de leur santé. Comme n’importe quel établissement, nous sommes fragiles, et il faut rester très humble quand on parle de résultat dans le domaine social. Mais je crois qu’il faut aussi savoir se donner une ambition. La nôtre est de souhaiter des équipes heureuses, soudées et disponibles pour les patients et qui nous resteront fidèles.

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