3 questions à Frédéric Losfeld, responsable Rhônes-Alpes du cabinet Des Enjeux & des Hommes

Frédéric Losfeld, responsable Rhônes-Alpes du cabinet Des Enjeux & des Hommes, spécialisé dans l’accompagnement du changement des entreprises vers un développement durable. Voici les principaux points qu’il a abordés lors de sa présentation « Du management par la qualité à la performance : les points de la conduite du changement » organisée par la FHP mardi dernier.

Qu’entendez-vous par « management par la qualité » ?
Tout d’abord il faut définir le mot « qualité » qui selon les personnes et les fonctions n’implique pas les mêmes paramètres. Dans un établissement de santé en l’occurrence, on peut parler de qualité des soins, du service, des process de travail, de qualité de vie au travail, de santé publique, de l’actionnaire ou de conscience professionnelle. De plus, certaines formes de qualité émergent seulement dans le domaine de la santé, ainsi par exemple la qualité de l’image de marque, le capital immatériel d’un établissement. Il est important de souligner que chaque forme de qualité est dépendante de l’autre, ce qui fait que l’on ne peut les segmenter et qu’aucune qualité n’est plus importante qu’une autre. Le point clé est de permettre un débat constructif autour de ces différentes notions. Un autre point clé est la place à donner pour allier qualité et performance, c’est la notion de qualité de travail, dont l’importance est parfaitement synthétisée par ce proverbe chinois : c’est par le bien-faire que se crée le bien-être. Ceci résume bien la corrélation entre qualité de travail et bien-être au travail.

Quel est le rapport entre qualité et performance ?
Il est indéniable que la performance dépend de plus en plus de la qualité de relation entre les membres d’une équipe. Pour une efficacité durable, « l’autre » est nécessairement de retour. C’est-à-dire que l’on ne peut plus concevoir un travail bien fait ni la performance sans interconnexion avec les autres. Cette interconnexion se situe à différents niveaux : au sein de l’équipe proche d’abord, puis au sein de l’unité, du management et enfin de la direction. D’après mon expérience, il n’est pas toujours évident de retrouver cette interconnexion. Une vision pyramidale du travail et concentrée de l’information existe encore, alors que nous sommes à l’époque des organisations en réseau et de l’information partagée. Cette information est primordiale pour un travail bien fait. On passe ainsi d’une autorité hiérarchique à une autorité relationnelle en incitant, en motivant au lien d’ordonner. Le chef d’entreprise devient la personne qui dirige en impliquant et en responsabilisant ses équipes.

Comment redéfinir la notion d’équipe à l’aune de ces nouveaux paramètres ?
La notion d’équipe est redéfinie selon trois conditions. Tout d’abord chaque membre d’une équipe, indépendamment de son rôle, doit avoir un droit égal à la parole afin que chacun puisse être reconnu dans sa légitimité. Ensuite il faut veiller au développement des compétences personnelles et à la diffusion de l’information. Enfin il faut libérer la prise d’initiative en donnant la possibilité à chacun d’agir.

 

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