3 questions à Olivier Verriez, président du Groupe Hôpitaux privés du littoral

Olivier Verriez, président du Groupe Hôpitaux privés du littoral (Centre MCO Côte d’Opale à Boulogne sur Mer et Clinique des 2 Caps à Coquelles)

Vous êtes une clinique patrimoniale, vous sentez-vous un oiseau rare ?
Je ne crois pas qu’il existe LE bon modèle mais des modèles répondant à des situations et histoires existantes. Dans le cas du Groupe HPL, mon père chirurgien a choisi une transmission familiale de l’entreprise. Pour moi l’entreprise familiale en général apporte une pérennité et une fiabilité de l’activité. Il y a une continuité dans l’action, dans le management. La transmission familiale signifie avoir une vision à long terme, qui n’est pas nécessairement celle d’un investisseur mais qui est fondamentale pour nous. Au sein d’une entreprise familiale, l’intérêt de l’entreprise et celui de l’actionnaire convergent. Cela implique de fait une gestion prudente et avisée qui nous apporte, selon moi, une meilleure résistance aux crises. Nous n’attendons pas d’intérêts capitalistiques. Les bénéfices sont réinvestis dans l’entreprise car les besoins en investissement sont forts, il n’y a pas de dividende. Je n’ai pas de pression actionnariale pas d’arbitrages impossibles, ni d’hésitation pour décider et agir.

Donc que des avantages ?
Non, naturellement, pour qu’une transmission familiale fonctionne, il faut réunir certaines conditions. La première est que le successeur doit avoir l’envie et la capacité. La deuxième est qu’il doit avoir le pouvoir dans l’entreprise. Certains des « héritiers » peuvent ne pas vouloir exercer le pouvoir mais garder la propriété. Cela peut être source de conflit : investissements ou dividendes. La troisième difficulté est sans doute celle de supporter le poids de l’héritage. Il est impossible de décevoir et cela peut mener à une gestion trop prudente et qui hésite à prendre les risques parfois nécessaires. Ce contexte affectif et passionné peut s’opposer à celui rationnel et financier de l’entreprise. Une transmission familiale est réussie lorsqu’elle est préparée longtemps à l’avance et s’appuie sur une aide extérieure qui sépare l’affect du business. Enfin la dernière condition d’une transmission réussie est de s’imposer comme le patron. Vous n’êtes pas la fille ou le fils de, mais le décisionnaire. Cette autorité doit être gagnée sur l’ensemble des interlocuteurs, salariés, médecins, banquiers, prestataires, etc.

Comment analysez-vous les relations que vous entretenez avec vos salariés et avec le corps médical ?
Dans une transmission familiale, nous sommes dans une relation de loyauté et de grande confiance. Le cédant a le souci de céder un outil opérationnel et en bon état, et le repreneur, celui d’en prendre grand soin et de le développer. Les rapports sociaux sont des rapports de proximité et là aussi de loyauté. C’est un family business, les salariés apprécient la continuité synonyme de stabilité, l’ancrage sur le territoire. Pour ce qui concerne les médecins, ils apprécient d’avoir en face d’eux le décisionnaire, de discuter en direct avec celui qui est en capacité d’agir.

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